İzzettin Yurtsever-La Pigna Hotel

Yurt dışındaki bu Türk Zincir Otellerimiz “All-inclusive + premiumresort” konseptinde lider konumunda olup, Global marka stratejileri ile pazarlamada ve deneyim sunumunda öne çıkıyorlar. Zayıf yönleri ise genellikle servis standardı tutarlılığı, altyapı ve dijital deneyim, yerel adaptasyon ve fiyat-performans beklentileri olarak biliniyor.

Türkiye, sahip olduğu zengin turizm potansiyeli ve güçlü misafirperverlik kültürü ile dünyanın önde gelen turizm ülkelerinden biridir. Avrupa’daki turist çeken ülkeler arasında 4. sırada yer alması ve 3.lüğü hedeflemesi, Türkiye’nin otelcilik gücünü gösteren önemli bir göstergedir.

Misafir memnuniyeti puanlarında Türkiye ilk 10 ülke arasında yer alıyor

Kültürel ve Hizmet Anlayışı Açısından Türk Misafirperverliği TripAdvisor, Booking.com, TrustYou verileri gibi Uluslararası turizm araştırmalarına ve misafir yorumlarına göre, misafir memnuniyeti puanlarında genelde Türkiye ilk 10 ülke arasında yer alıyor.

Küresel memnuniyet skorlarına dayalı “Hospitality Index”  ölçütlerinde Tayland, Japonya, Endonezya, İtalya ve Türkiye genellikle en yüksek puan alan ülkelerdir.

Özellikle Antalya, Bodrum, Kapadokya gibi Türk Riviera’sıolarak hizmette “samimiyet ve profesyonellik” dengesinde öne çıkıyor.

Kısacası ‘’Misafirperverlik kültürü” bakımından Türkiye dünyada ilk 5-6 ülke arasında, ancak markalaşma ve hizmet standardizasyonu bakımından maalesef ilk 20’de bile değil.

Türkiye’den “Küresel Otel Markası” neden çıkmıyor?

1-Tarihsel ve Yapısal nedenler;

Türkiye’nin turizm modeli uzun yıllar “varış destinasyonu” odaklıydı, yani ülke otel işletmecisi değil, destinasyon satıcısı olarak büyüdü.

Dedeman, Divan, Rixos gibi markalar bile önce iç pazarda büyüyüp sonra dışa açıldı.

1980’lerde başlayan turizm patlamasında devletin teşvikleri altyapıya (tesis yapımına) gitti. Marka oluşturma, franchise sistemi, global satış ağı ise geri planda kaldı.

Zincirleşme kültürü geç gelişti. Avrupa’da 1960’larda başlayan otel zincirlemesi Türkiye’de 1990’larda başladı.

2- Finansman ve Sermayeden kaynaklanan nedenler;

Global marka olmak için en kritik unsur “ölçek” (scale).

Marriott’un 1,5 milyon odası var. Hilton’un 1,2 milyon. Rixos’un 15 bin odası var.

Yani sermaye ve yönetim altyapısı açısından fark devasa ölçüde.

Türk gruplar genellikle aile şirketi yapısında, büyümeyi öz sermaye ile yapıyorlar.

Bu da hızlı uluslararası genişlemeyi sınırlıyor.

Küresel borçlanma ve fon bulma kabiliyeti zayıf. Türk Lirası bazlı bilançolarla dövizle yatırım yapmak zor.

3-Marka Yönetimi ve Kurumsallaşma Eksikliği;

Türk otelleri genellikle “lokasyon markası” olarak tanındı ama, marka değerini taşıyan küresel kimlik (örneğin Hilton, Accor gibi) oluşturulamadı.

Kurumsal kimlik, hizmet standardizasyonu, global rezervasyon sistemi gibi alanlarda büyük markalarla entegrasyon eksik kaldı.

“Türk misafirperverliği” güçlü bir anlatı olmasına rağmen, bunu küresel bir hikayeye dönüştürecek iletişim stratejisi oluşturulamadı.

4-İnsan Kaynağı ve Yönetim Sistemi Farkı;

Türkiye’de müthiş bir operasyonel otelcilik tecrübesi var ama global markalarda belirleyici olan şey “yönetim standardizasyonu + franchise yönetimi + marka denetimi.”

Türk zincirlerinin çoğu sahiplik + işletme modelini birlikte yürütüyor.

Oysa Marriott, Accor, Hilton gibi devler neredeyse tamamen “managementcontract + franchise” modeliyle büyüyor.

5-Devlet ve Sektör Politikaları Eksiklikleri;

Turizm politikaları genelde destinasyon ve tanıtım odaklı (örneğin “Go Türkiye”) ama marka ve zincir gelişimi odaklı strateji yok.

“Türk Otelcilik Markası Yatırım Teşvik Programı” gibi spesifik bir devlet politikası bugüne kadar oluşturulmadı. Yurt dışı büyümede diplomatik destek mekanizması (örneğin Eximbank kredileri, yatırım garantileri) zayıf kaldı.

Türkiye’den Global Otel Markası çıkması için ne gerekir?

1- Stratejik Birleşme ve Ölçek Oluşturma;

“Küçük markalar birleşmeden global olunmaz.”

Dedeman, Divan, Elite World, Anemon gibi markalar birlikte bir “Türk Hospitality Holding” çatısı altında birleşebilir.

-Tek Rezervasyon Sistemi, Ortak Satış Ağı, Ortak Kalite Standardı.

Böylece 50+ şehirde 200+ otel gibi global pazarlarda ciddiye alınacak ölçek elde edilir.

Avrupa’da örnek vermek gerekirse, NH Hotels küçük zincirlerin birleşmesiyle doğdu sonra Minor Hotels (Tayland) satın aldı, şimdi 500’den fazla oteli var.

2-Devlet Destekli Globalleşme Programı;

TURQUALITY benzeri ama “Hospitality Brand Export Programı” şeklinde özel bir fon kurulabilir.

Türk otel markalarının yurt dışında isim hakkıyla (managementcontract / franchise) açılmaları için kredi, garanti, tanıtım desteği verilir.

Dışişleri ve Ticaret Bakanlığı destekli “Turkish Hospitality Attaché” birimleri, hedef pazarlarda (örneğin Körfez, Balkanlar, Afrika) markaları destekler.

3-Uluslararası Yatırım Ortaklıkları;

Türk zincirleri yerli sermaye + yabancı fon ortaklığı kurarak büyüyebilir.

Örneğin Rixos’un Accor ile yaptığı iş birliği, doğru bir modeldir. Marka ve Know-How birleşimi. Bu tür ortaklıklar “Türk hizmet kültürü + global satış ağı” sinerjisi yaratır.

4- Türk Turizm Markası Stratejisi;

“Go Türkiye” kampanyasının bir alt markası olarak “Turkish Hospitality” teması geliştirilmeli.

“Hilton Hospitality” gibi, “Turkish Hospitality” bir kavram haline getirilmeli.

Ortak logo, kalite standardı, global PR stratejisi oluşturulmalı.

5- Akademi–Sektör–Devlet üçgeni;

Üniversitelerin turizm fakülteleri, otelcilik akademileri ile zincir markalar arasında kurumsal Ar-Ge, dijital dönüşüm ve hizmet inovasyonu işbirlikleri kurulmalı.

Global rekabette teknoloji (örneğin CRM, AI tabanlı misafir deneyimi) belirleyici hale getirilmeli.

Türkiye’nin otellere ve misafirperverliğe dayalı turizm gücü tartışılmaz ama küresel bir Türk otel zinciri yaratmak uzun vadeli ve çok katmanlı bir çaba gerektiriyor. Eksik kalan başlıkları şöyle sıralayabiliriz;

-Markalaşma Eksikliği,

Çok sayıda marka, ama düşük global farkındalık.

Rixos, Dedeman, Divan gibi güçlü markalar var ama çoğu sadece lüks segment veya belli destinasyonlarda bilinir.

-Marka Hikayesi eksik;

Küresel zincirler “misafir deneyimi + kültürel imaj” üzerine net bir anlatı kuruyor: “Staylikea local, feellike a king” gibi. Türk zincirlerinde henüz tutarlı, evrensel bir marka dili yok.

-Konsolidasyon Eksikliği;

Türk zincir otellerinin çoğu bağımsız veya aile işletmesi gibi çalışıyor. Mevcut Türk zincirlerinin tek çatı altında birleşmesi veya ortak operasyon platformu oluşturulması gerekiyor.

Küresel ölçekte bir zincir için Ortak rezervasyon platformu, Loyaltyprogramı,Tek PMS &revenuemanagement sistemi gerekir.

Şu anda zincirler dağınık, birleşme veya ortak sistem yok, küresel ölçek ve network ekonomisi oluşamıyor.

-Dijital Dönüşüm Eksikliği;

Küresel Zincirler Tek Entegre PMS + CRS, AI tabanlı fiyat optimizasyonu, mobil uygulama ve sadakat ekosistemi kullanıyor. Türkiye’de çoğu zincir: OTA bağımlılığı fazla, Kendi sadakat sistemi sınırlı,

Veri yönetimi ve gelir optimizasyonu parçalı. Bu eksiklik yatırımcı ve misafir güvenini sınırlıyor.Tek rezervasyon ve yönetim sistemi (PMS, CRS), mobil uygulama ve global sadakat programı kurulmalı.

-Küresel Vizyon ve Stratejik Plan Eksikliği;

Küresel zincirler 5–10 yıllık planlarla ülke ve şehir bazlı portföy büyütür, segmentler arası dengeli dağılım sağlar.Türkzincirlerinde:Hedefler genellikle bölgesel (Orta Doğu, Balkanlar) veya tek segment (lüks) ile sınırlı. “Asset-light” global model çoğu için hala benimsenmemiştir.

-İnsan Kaynağı ve Eğitim Eksikliği;

Türk otelciliği kültürel olarak çok güçlü ama global operasyon standartlarına göre eğitim sistemleri sınırlı. Küresel zincirler ise kendi akademileri, online eğitim ve kalite denetim sistemleri ile misafir deneyimini standardize ediyor.

-Finansman; Yabancı Yatırımcılar, özel sermaye fonları ve jointventure’lar ile hızlı büyüme sağlanmalıdır.

-Marka ve Tanıtım; Global reklam kampanyaları, uluslararası turizm fuarları, PR ve kültürel pazarlama yapılmalı.

-Segment ve Portföy eksikliği; Lüks, üst orta ve orta segment dengesiyle tüm misafir gruplarına hitap edecek portföy oluşturulmalıdır.

Küresel ölçekte tek bir Türk otel markasının farkındalığı sınırlıdır ve dağınık yapı, standardizasyon eksikliği ve dijital altyapı sınırlamaları bulunmaktadır.

Global Türk Otel Zinciri Küresel Ölçekte 5 yıllık Başlangıç Hedefi ne olmalıdır?

20–30 ülkede 200–300 otel, 40.000–60.000 oda kapasitesi.

Lüks, Upper-Midscale ve Midscalesegmentler olmalıdır.

10 yıllık Uzun Vadeli Hedef :

50+ ülkede 500+ otel,120.000–150.000 oda kapasitesi

Full portfolio (Budget- Ultra-Luxury) olmalı ve tek global sadakat programı oluşturulmalıdır.

Global kabul gören zincirler genellikle:100+ ülkede,5.000+ otel,700.000+ oda kapasitesi ve multi-segmentportföy ile tanınırlar.

Hedef Bölgeler neresi olmalı?

Başlangıç: Avrupa (Almanya, Fransa), Orta Doğu (BAE, Katar), Balkanlar

Orta Vadeli: Kuzey Afrika, Orta Asya

Uzun Vadeli: Küresel ölçekte genişleme (Asya, Amerika, Afrika)

Türkiye’nin güçlü turizm potansiyeli ve global stratejik adımlar ile 5–10 yıl içinde tanınan büyümekte olan bir Türk otel zinciri oluşturmak mümkündür.

Türk Zincir Otel Grubu için isim Önerileri;

Olası kurulacak Küresel Türk Zincir Grubu için çarpıcı, akılda kalıcı, tüm dillerde kolay okunabilen, Türk misafirperverliğini ve kültürünü temsil edecek bir isim seçilmelidir. Benim isim önerilerim;

1-ARUNA (The Turkish Hospitality Collection) Light/Dawn/Birth anlamı var. Sanskritçe ve eski Anadolu dillerinde “ışığın doğuşu” anlamına gelir. ‘’Türkiye’nin Doğudan Doğan Işığı’’. Türk misafirperverliği ile birleştirildiğinde ‘’Fromthe East, withlightandwarmth). Alt markalar da kolay türetilebilir. ArunaCityiArunaResort, ArunaSuites, ArunaSignature gibi.

2-SULTANA (Genelde Otellerde Queen, Princess gibi estetik, zerafet ve ihtişamı temsil eden isimler verilmesinden esinlenmiştir. Otellerin sadece “konaklama” değil “kültürel deneyim” sunduğu bir anlatı.“Staylike a local, feellike a Sultan.”

Küresel Yabancı Zincirlerin büyümesini sağlayan unsurlar nelerdir?

1-Standardizasyon ve Süreç Mimarisi;

-BrandStandards Manual (BSM). Her markanın, odadaki yastık yumuşaklığından kahvaltı porsiyonuna kadar her detayı belirlenmiş bir el kitabı vardır.

Bu sayede Çin’deki Hilton’la Paris’teki Hilton aynı deneyimi verir.

-OperationalAuditSystems (OAS). Her otel düzenli olarak “mysteryaudit” ve “qualityaudit” denetiminden geçer. Skor düşükse marka lisansı askıya alınabilir.

-Global Training Platforms. Hilton: Hilton University, Marriott: MarriottBonvoy Learning Portal, Accor: Heartist Academy.

Her çalışan için çevrimiçi eğitim modülleri vardır; markaya özgü davranış biçimleri (guestphilosophy) öğretilir.

2- Rezervasyon Gücü ve Sadakat Programları;

Asıl büyüme gücü: Global ReservationSystems (CRS) + Loyalty.

MarriottBonvoy 180 milyon üye, Hilton Honors  173 milyon, IHG OneRewards 130 milyon.

Bu sistemler otel doluluğunun %40–60’ını kendi ağından getirir.

Otel için anlamı: OTA’lara (Booking, Expedia) %18 komisyon yerine kendi CRM’inden rezervasyon (%0–2 komisyon).Marka, yatırımcı için “gelir garantisi” haline gelir.

3- Dijital Güç ve Veri Ekosistemi;

-Global PMS & CRS entegrasyonu. Marriott MARSHA, Hilton OnQ, Accor ALL Connect.

Bu sistemler rezervasyon, oda yönetimi, CRM, gelir optimizasyonu, misafir verisini tek platformda yönetir.

-AI ve Revenue Management Tools. Hilton RMS, MarriottOneYield, IHG Concerto

Talep, fiyat, rekabet, hava durumu, etkinlik verisine göre dinamik fiyatlandırma yapar.

-CRM + GuestProfiling. Her misafirin geçmişi, tercihleri, harcama davranışı, yorum geçmişi kayıt altındadır. Check-in’de misafir ismiyle tanınır. “Mr. Smith, geçen yıl Paris’te şarap menümüzü beğenmiştiniz.”Bu duygusal bağ, sadakati pekiştirir.

4- Franchise ve Management Contract Mimarisi;

Global markalar kendi otellerini inşa etmez; lisans verir.

Franchisefee: %4–6, marketingfee: %2–4.

Sistem büyüdükçe markanın gücü artar.

Daha fazla otel  daha fazla gelir  daha büyük sadakat ağı  daha çok yatırımcı ilgisi.

Bu bir “network economy” döngüsüdür.

Marriott ve Hilton’un bugün 1 milyondan fazla odası olmasının nedeni bu franchising yapısıdır.

5- Marka Segmentasyonu Stratejisi;

Her misafire, her bütçeye göre ayrı marka.

MarriottGroup 31 marka.

Luxury: Ritz-Carlton, St. Regis

UpperUpscale: JW Marriott

Midscale: Courtyard, Fairfield

Economy: Moxy

Hilton 22 marka.

“Bir otel değil, bir ekosistem satıyoruz.”

Bu sayede aynı şehirde 5 farklı Hilton markası olabilir ve bu otelleri birbiriyle rekabet etmez, segmentleri farklıdır.

6- Global Distribution &SalesPower;

Her büyük zincirin Global Sales Office (GSO) ağı vardır.

Örneğin Hilton’un 120’den fazla global satış ofisi var.

Her biri büyük şirketlerle, tur operatörleriyle yıllık anlaşmalar yapar.

Ayrıca kendi dijital kanallarında doğrudan satış gücü oluştururlar.

MarriottBonvoyApp 100 milyon+ aktif kullanıcı.

Hilton HonorsApp mobilcheck-in, oda seçimi, dijital anahtar.

Yani markalar sadece “otel” değil, dijital seyahat ekosistemi haline gelir.

7- Sürdürülebilirlik ve ESG Tools;

Her grup artık ESG (Environmental, Social, Governance) metrikleriyle büyüyor.

Hilton LightStay, Accor Planet 21, IHG GreenEngage.

Her otelsürdürülebilir turizm adına enerji-su-karbon performansını online sistemde raporluyor.

Bu raporlar yatırımcı için marka değerini artırıyor.

8- Development &Pipeline Tools;

Her marka yatırımcıya “turnkeybrandpackage” sunuyor.

Fizibilite araçları (RevPAR modelleme),

Finansal geri dönüş hesaplayıcıları,

Tasarım rehberleri (Brand Design Guidebook),

Mimari destek ekipleri (Design & Construction Team)

Böylece yatırımcı için süreç kolaylaşıyor.“Bizimle otel açmak 24 ayda, risksiz.”

Küresel Zincirlerin büyüme felsefesi nedir?

Bu “büyüme sırrı” aslında tek bir faktör değil; bir ekosistem, bir yönetim mimarisidir.

 “Biz otel sahibi değiliz, markayız-sistemiz.”Bu cümle Hilton CEO’suna aittir.

Küresel markaların büyümesinin ana nedeni, varlık sahipliğinden değil, işletme ve marka yönetiminden para kazanmalarıdır.

Yani: Otel sahibi = yatırımcı,

Marka = işletmeci / franchise veren.

Bu model, sermaye harcamadan dünyaya yayılmalarını sağlar.

Uluslararası Zincirlerin Türkiye’yi tercih nedenleri nedir?

1-Stratejik Konum ve Turizm Çeşitliliği;

Türkiye, Avrupa-Asya-Orta Doğu arasında coğrafi köprü konumundadır.

Aynı ülke içinde beachresort (Antalya, Muğla), şehir / kongre turizmi (İstanbul, Ankara, İzmir), termal, kültür – inanç turizmi (Kapadokya, Konya, Şanlıurfa) gibi farklı segmentleri bir arada barındırıyor.

Zincirler için bu, tek ülkede birden fazla marka pozisyonu açabilme fırsatı demektir. (örneğin Accor: Rixos, Mercure, Ibis)

2- Güçlü İç Turizm ve Sürekli Artan Uluslararası Talep;

Türkiye 2024’te yaklaşık 57 milyon turist-yaklaşık 54 milyar USD gelir ile dünyanın en çok ziyaret edilen ilk 5 ülkesinden biri.

Döviz bazlı gelir potansiyeli, küresel zincirlerin yatırım / franchise ilgisini canlı tutuyor.

İç pazar da dinamik: yerli turistlerin otel talebi pandemiden sonra %30’dan fazla arttı.

3- İşgücü ve Operasyon Maliyet Avantajı;

Türkiye’de nitelikli ama görece düşük maliyetli işgücü bulunuyor.

Hizmet kalitesi yüksek, işçilik maliyeti Batı Avrupa’ya göre %40–60 daha düşük.

Global zincirler için operasyon karlılığı yüksek.

4- Yatırımcı Ekosistemi ve Gayrimenkul Altyapısı;

Büyük şehirlerde ve sahil bölgelerinde yerli yatırımcılar, uluslararası zincirlerle franchise / managementagreement yapmaya isteklidir.

Devlet, turizm yatırımlarına arsa tahsisi, vergi avantajı ve finansman desteği sağlayabiliyor.

Zincirler “asset-light” modelle (marka + yönetim) sermaye bağlamadan büyüyor.

5- Jeopolitik Cazibe ve Marka Güvenliği;

Orta Doğu, Rusya, Avrupa pazarlarına aynı anda erişim.

Uluslararası markalar, bölgedeki turistler için “marka güvenliği ve kalite garantisi” sağlıyor. Bu da doluluk oranını yükseltiyor.Türkiye, bölgedeki siyasi dalgalanmalara rağmen istikrarlı turizm destinasyonu algısını koruyor.

Uluslararası Küresel Zincirlerin Türkiye için avantajları nelerdir?

1-Uluslararası Tanıtım Etkisi; Zincirler global pazarlarda Türkiye’nin tanıtımını ücretsiz biçimde yapıyor, ülkeye yeni gelen turist segmentleri kazandırıyor.

2-Kalite ve Standartlaşma; Eğitim, denetim ve operasyonel standartlar yükseliyor. Yerli oteller de bu kalite yarışına dahil oluyor.

3-İstihdam ve Eğitim; Marriot, Hilton, Accor gibi zincirler kendi akademelerini açarak personel eğitiyor, sektörün nitelikli iş gücünün geliştiriyor. (Örneğin Marriot Academy)

4-Sermaye Girişi ve Döviz Geliri; Yabancı yatırımcı ve turist dövizi ülke ekonomisine katkı sağlıyor.

5-Teknoloji ve Yönetim Know-How Aktarımı; Rezervasyon sistemleri, sadakat programları, gelir yönetimi teknolojileri yerli otelcilere model oluyor.

Uluslararası Küresel Zincirlerin Türkiye için dezavantajları ve riskleri nelerdir?

1-Kar Transferi ve Marka Lisans Bedelleri; Franchise/Management modelinde karın belirli yüzdesi genellikle %5-12) yurt dışına gidiyor, döviz çıkışı artıyor.

2-Yerel Markaların Rekabet Gücünün Azalabilmesi; Uluslararası markalar güçlü dağıtım ağı ve reklam bütçesiyle fiyat/doluluk avantajı sağlıyor, küçük yerli markalar  geride kalabiliyor.

3-Kar Marjlarının Düşmesi; Uluslararası standart ve pazarlama maliyetleri arttığı için bazı yatırımcıların ROI (Return of Investment) süresi uzuyor.

4-Kültürel Kimliğin Zayıflama Riski; Standartlaşma, ‘’yerel misafirperverlik’’ anlayışının özellikle resort bölgelerde geri plana düşmesine yol açabiliyor.

5-Franchise Sözleşmelerinde Bağımlılık; 15-20 yıl gibi uzun vadeli sözleşmeler yatırımcıyı tek markaya bağımlı hale getirebiliyor, iptali yüksek tazminat riski taşıyor.

Netice olarak Türkiye, uluslararası zincirler için bölgesel merkez rolündedir.

Ancak sürdürülebilir turizm açısından ülkenin hem yerli markaları güçlendirmesi, hem de gelir paylaşım mekanizmasını dengede tutması gerekiyor.

Türkiye’de yabancı zincirlerin yeni yatırımlarında orta segment önceliklidir.

Lüks segment korunuyor ama büyüme ağırlıklı strateji midscale / upper-midscale üzerine kurulu.

Bu trend, küresel zincirlerin risk yönetimi ve Türkiye’deki talep yapısı ile uyumlu.

Türkiye’deki yabancı otel zincirlerinin çoğunluğu franchise ve managementcontract (işletme sözleşmesi) modeliyle çalışıyor, doğrudan mülkiyet (asset-owning) oteller sınırlı.

Türkiye’de yabancı zincir otellerin yaklaşık %85–90’ı “asset-light” modelde (franchise veya yönetim sözleşmesi). Yani çoğu zincir otel sahibi değil, marka ve operasyon sağlayıcısı konumundadır.

Son yıllarda yatırımcılar ve sahipler franchise (marka lisansı) modeline daha fazla yönelme eğiliminde; bazı durumlarda zincir doğrudan yönetim anlaşması da (HMA) imzalıyor. Tercih, varlık sahibinin kontrol/tasarruf ve zincirin risk paylaşımı beklentilerine göre değişiyor.

Türkiye’de zincir ve grup otellerin sayısı 2025 verilerine göre 46’sı yerli-21’i yabancı olmak üzere 67 zincir / grubun tesis sayısı ise 750 civarındadır.

Türkiye’de yaklaşık 22.000 civarı otel içinde zincir/grup otellerin oranı % 3,5. Buna karşın toplam yatak kapasitesindeki payı ise %8'dir. Zincir oteller genelde büyük tesislerolduğundan oda kapasitesinde payları ise daha yüksek olup, “oda başı gelir” bakımından zincir otellerin temsil gücü yüksektir.

Küresel zincir otellerin Türkiye’de yeni otel yatırımları üzerine yapılan bir çalışmada, 171 yeni otel yatırımının (2025-2027 dönemi) 130’u üst segment, 35’i orta segment, 6’sı ekonomik segment otel olarak planlanmış durumdadır.

Uluslararası zincirler / gruplar, Türkiye’de sadece lüks / üst segment değil, 3-4 yıldız gibi daha orta segment markalarla da yayılıyor.

Türkiye’deki uluslararası zincir otellerin segmentleri için yaklaşık şöyle bir dağılım tahmini yapılabilir:

Üst / lüks segment  %50-60, Orta segment %30-40, Ekonomik segment %5-10.